Jedi, Mago o Súper héroe – ¿Quién puede ser Project Manager?

¿Qué se necesita para ser un Project Manager?

2da edición y traducción de mi articulo publicado en junio 2021

Más de una vez me han preguntado “Luis Fernando: ¿qué se necesita para ser Administrador de Proyectos o Project Manager?”. Las personas con quienes hablé estaban realmente interesadas en convertirse en Project Manager (PM) debido a que: a) querían un nuevo trabajo o puesto, b) querían mejorar el rendimiento en su puesto actual o c) estaban pensando en su futuro y trayectoria profesional.

Después de la tercera ocasión, en la que me hicieron la misma pregunta (¿qué necesito para convertirme en Project Manager?), me di cuenta de que estas personas, y previo a nuestra conversación, ya solían pensar que esta profesión, la gestión de proyectos, era algo como misterioso, oculto, difícil de lograr y con muchos prerrequisitos. Era como si acabaran de decidir que quieren convertirse en Maestro Jedi (Starwars) y que necesitaban comenzar con el entrenamiento Padawan, pero que no sabían si tenían los requerimientos necesarios en la sangre (o los midiclorianos, para los fans de la franquicia); o como si desearan con el corazón haber recibido una invitación para acudir a la mejor escuela de magia y hechicería, para ser un nuevo estudiante de Hogwarts que ya pensaba en obtener su primera varita mágica pero con temor a ser un Muggle (o seres sin magia, para los fans de esta otra franquicia).

¿Quién es y qué hace un Project Manager?

Entonces, formule en mi mente estas preguntas para poder responderles: ¿Quién es y qué hace un Project Manager? ¿Cuál es la ruta para llegar a ser un Administrador de proyectos? ¿Cómo puede alguien convertirse en Project Manager? ¿Tienen superpoderes? ¿Cuál quiera puede serlo? ¿Qué tenemos en común? ¿Es realmente tan difícil? ¿Dónde podría alguien comenzar esta carrera?

“No todo el mundo puede convertirse en un gran artista, pero un gran artista puede venir de cualquier parte. Es difícil imaginar orígenes más humildes que los del genio que ahora cocina en Gusteau’s; quien es, en opinión de este crítico, nada menos que el mejor chef de Francia.” (Ratatouille, Disney)

Seguro lo recuerdan y sí, como lo dice esa maravillosa película de Disney, cualquiera puede convertirse en Project Manager (ya lo hacemos de alguna manera; todos somo Project Managers amateur de nuestras vidas); sin embargo, si realmente quieres, si realmente deseas tener éxito como administrador de proyectos, requerirás más que buenas intenciones; necesitaras prepararte, estudiar y practicar más, y hacerlo hasta que domines este maravilloso arte de mejorar la vida de las personas guiándolas a través de lo incierto.

Técnicamente hablando, un Project Manager es «… la persona asignada por la organización ejecutora para liderar el equipo responsable de lograr los objetivos del proyecto…« (Project Management Body of Knowledge, aka. PMBOK 6ta Ed; 3 The Role of the Project Manager); y para lograrlo, debes desarrollar y mejorar las tres competencias relevantes que te proporcionarán las habilidades necesarias:

  1. Gestión técnica de proyectos, que es el conocimiento, las habilidades y los comportamientos relacionados con dominios específicos de una gestión de proyectos, programas y portafolios.
  2. Liderazgo, es decir el conocimiento, las habilidades y los comportamientos necesarios para guiar, motivar y dirigir un equipo, ayudando a una organización a lograr sus objetivos comerciales.
  3. Gestión estratégica y empresarial, aquel conocimiento y experiencia en la industria y la organización que mejoran el rendimiento para ofrecer mejores resultados empresariales.

Adicional a ello, también en línea con el PMBOK 6ta Ed, 3 El Rol del Project Manager, una actividad muy relevante dentro de las actividades esenciales de un Project Manager es comunicar, lo que podría incluir:

  • Desarrollar habilidades finamente afinadas utilizando múltiples métodos (p. ej., verbal, escrito y no verbal);
  • Crear, mantener y adherirse a los planes y cronogramas de comunicación;
  • Comunicarse de manera predecible y consistente;
  • Tratar de comprender las necesidades de comunicación de las partes interesadas del proyecto;
  • Hacer que las comunicaciones sean concisas, claras, completas, simples, relevantes y adaptadas;
  • Incluyendo importantes noticias positivas y negativas;
  • Incorporar canales de retroalimentación; y
  • Habilidades de relación que impliquen el desarrollo de extensas redes de personas a lo largo de las esferas de influencia del director del proyecto.

¿Y todos los Project Managers hacen lo mismo?

El rol de un Project Manager puede variar de una empresa a otra; todo depende de la Gestión Organizacional de Proyectos (Organizational Project Management; OPM); sin embargo, estas competencias son importantes y relevantes independientemente de la industria o el sector.

Y de vez en cuando encontramos definiciones del rol de un PM como esta:

“Someone who does precision guesswork base don unreliable data provided by those of questionable knowledge. See also Magician, Leader, Miracle worker”.

[Traducción: “Alguien que hace conjeturas de precisión, basadas en datos poco confiables, proporcionados por personas con conocimientos cuestionables. Véase también Mago, Líder, Hacedor de milagros”.]

Jajajajaja, es realmente divertido y de alguna manera un tanto cierto porque como Project Managers, trabajamos con suposiciones (datos poco confiables) para desarrollar documentos y cronogramas de proyectos (conjeturas precisas) que ayudan a las personas a crear algo único (para aquellos quienes tienen conocimiento cuestionable).

Por lo tanto, si deseas comenzar o seguir mejorando tu desempeño como gerente de proyectos, continúa desarrollando tu caja de herramientas, donde debes tener de esos 3 tipos que menciona el PMBOK: 1) tus habilidades técnicas, es decir las habilidades para aplicar de manera efectiva los conocimientos en administración de proyectos que permitan entregar los resultados deseados; y también 2) tus habilidades estratégicas y de gestión empresarial, es decir la capacidad de comprender la visión general y de alto nivel de la organización  para negociar e implementar efectivamente decisiones y acciones que apoyen dicha alineación estratégica e innovación; e incluye 3) tus habilidades de Liderazgo, que es esa capacidad de guiar, motivar y dirigir a un equipo.

Por último, también te recomiendo que desarrolles y refuerces tus habilidades interpersonales, pues seguro las necesitarás como Project Manager:

  1. Liderazgo
  2. Trabajo en equipo
  3. Motivación
  4. Comunicación
  5. Influir
  6. Toma de decisiones
  7. Conciencia política y cultural
  8. Negociación
  9. Facilitar a los demás
  10. Manejar el conflicto
  11. Entrenamiento

Completa cursos, lee libros, enséñale a otros, es decir, sigue preparándote y capacitándote. No existe un camino único para convertirse en Administrador de Proyectos y está bien tener un ritmo diferente para lograrlo; pero independientemente del proyecto o el tiempo de desarrollo, seguro vas a utilizar todas estas habilidades, en un proyecto u otro, a un ritmo mayor o menor en los esfuerzos que lideres o participes.

Les deseo todo lo mejor y el mayor de los éxitos, mis maravillosos maestros Jedi, magos de Hogwarts, Chefcitos, Líderes, Hacedores de milagros y también conocidos como Project Managers.

¡Que la fuerza … digo … que la transformación los acompañe!

Luis Islas, pmp, mcp, ssm, l6s-gb

El liderazgo del proyecto, ¿los reyes magos o los jinetes del apocalipsis?

¿Quiénes son el Liderazgo de un proyecto?

-“Espérateee Shaark …”, así me dijo mi amigo / mi mentor Andrew-Shark (Q.E.P.D); trabajamos juntos, hace unos años, en un gran proyecto que transformó un importante servicio administrativo, de una gran compañía, en varios países de Latinoamérica (ya más adelante les cuento de donde salió todo esto del PM-Sharky).

-“Espérateee Shaark … estos (Directores) o nos respaldan con el proyecto y son como los reyes magos, o no y son como los jinetes del apocalipsis y nos tumban todooo (mientras su cara de felicidad se transformaba en una de angustia)”; yo no me pude aguantar la risa (por su analogía) y enseguida los dos soltamos otra gran carcajada que duro un casi un minuto. Nos seguimos tomando nuestro café, de la maquinita, pero bien sabroso, y seguimos comentando al respecto. Así fue nuestra rutina, una especia de ‘Daily meeting’ donde nos alineábamos sobre el proyecto.

A lo que mi amigo Andrew-Shark se refería es que el proyecto impactaba de manera importante a la organización y por ello teníamos a tres directores funcionales, que por fases y entregables a veces se convertían en cuatro (de ahí la analogía hacia ‘Los 4 jinetes del apocalipsis’); ellos eran los principales Interesados o Stakeholders y fungían un rol como Patrocinadores o Sponsors, pues los cambios del proyecto se daban en dos áreas funcionales y el responsable de la tecnología también era un área interna. El proyecto continuó con su desarrollo y, si bien logramos implementar el alcance definido, fue bastante retador ya que requirió un Liderazgo diferente a lo comúnmente observado: un líder de proyecto y un patrocinador.

Tiempo después, un par de roles nuevos y compañías diferentes, me he encontrado con una excelente definición sobre la evolución del “Liderazgo de un Proyecto” y me llevo mentalmente de regreso a mis días en aquel proyecto tan retador. Esta nueva definición de la que les hablo es resultado del auge de la “Economía de Proyectos” y podemos encontrarla en el HBR Handbook de Antonio Rodriguez-Nieto, “Project Management Handbook | How to Launch, Lead and Sponsor Success Projects”, del cual ya hemos hecho referencia (artículos previos) y lo retomo pues es un gran texto que resumen de manera excelente la realidad de la Administración de Proyectos.

¡Miren nada más! … bueno … ¡Lean nada más! jajajajaja (extracto de la parte 1; bloque 2; página 31):

“Two additional, important definitions are the project manager and the project leader, terms that are often confused. Titles in projects are regularly misused; project managers often prefer to call themselves project leader, or even project director, to bestow themselves with higher status, yet the remit of the role remains the same. A project manager is a role with a set of responsibilities focused on the managerial elements of the project, such as the definition of the project plan. A leader, however, is not a title; it is a set of soft skills and a special mindset. In fact, to be delivered successfully, every project requires a mix of management and leadership competencies. Altogether, project managers and executive sponsors become project leaders …”

Project Management Handbook | How to Launch, Lead and Sponsor Success Projects – Antonio Rodriguez-Nieto;

[Traducción: Dos definiciones importantes adicionales son el gerente del proyecto y el líder del proyecto, términos que a menudo se confunden. Los títulos de los proyectos se utilizan habitualmente de forma indebida; los gerentes de proyecto a menudo prefieren llamarse a sí mismos líder de proyecto, o incluso director de proyecto, para otorgarse un estatus más alto, pero el mandato del rol sigue siendo el mismo. Un gerente de proyecto es un rol con un conjunto de responsabilidades centradas en los elementos de gestión del proyecto, como la definición del plan del proyecto. Un líder, sin embargo, no es un título; es un conjunto de habilidades blandas y una mentalidad especial. De hecho, para ser entregado con éxito, cada proyecto requiere una combinación de competencias de gestión y liderazgo. En conjunto, los gerentes de proyecto y los patrocinadores ejecutivos se convierten en líderes de proyecto…]

Project Management Handbook | How to Launch, Lead and Sponsor Success Projects – Antonio Rodriguez-Nieto;

¡Totalmente cierto y súper relevante! Para que un proyecto funcione y sea exitoso, requiere de una persona que administre el cambio (el Project Manager), de una persona que lo patrocine (el Sponsor) y, en mi opinión, de una persona experta/operativa que conozca el entorno en donde sucederá la transformación (el Funcional Manager). Sugiero esto porque la realidad indica que un gerente funcional, típicamente, tiene un desempeño excelente en su rol, en la forma de operar, pero quizá en la forma actual de operar; típicamente, no tienen entrenamiento ni habilidades para administrar un proyecto o una transformación, falta de tiempo es otra característica común y tienen o pueden tener un sesgo (peligroso) que podría impactar negativamente el resultado del proyecto.

Es entendible, claro, pues no todo el tiempo se espera que el gerente funcional transforme su rol, se espera que opere, que dé resultados. Si tienes un gerente operativo, que además de dominar su área tiene habilidades como Project Manager, cuídalo(a), tienes un gran talento en tu equipo.

¿Un gerente funcional/operativo, puede ser Project Manager?

Luego, esa misma lectura en el capitulo 9, el autor profundiza al respecto. Y la respuesta rápida es sí. Un gerente funcional también puede ser Project Manager de la transformación de su área. Sin embargo, veamos un momento que es lo que dicen las definiciones formales al respecto.

  • Project Manager o Gerente de Proyecto (PMBOK, 6ta Edición; Parte 1, bloque 3): “…es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto … gestionar las expectativas de los interesados … equilibrar las restricciones … con los recursos disponibles”.
  • Functional Manager o Gerente Funcional (PMBOK, 6ta Edición; Parte 1, bloque 3): “…por lo general … se dedica a la supervisión gerencial de una unidad funcional o de negocio … responsable de asegurar que las operaciones de negocio se lleven a cabo de manera eficiente.”

Debemos considerar que un proyecto es un esfuerzo adicional a la operación, al día a día, al BaU o Business as Usual); es temporal al tener un inicio y un fin previsto, busca crear un producto, servicio o resultado único, que hasta antes de iniciar el proyecto no existía. Lo cual requiere una dedicación importante y que, si el gerente funcional logra equilibrar y cumplir con ambas, provocará cambios y valor clave para la organización; pero, por el contrario, si no logra ese balance entre cumplir el rol operativo actual y el nuevo reto que trae consigo el proyecto, puede ser peligroso y dañino para la organización, al no generar la transformación deseada y no aprovechar los recursos invertidos.

Es por ello que mi propuesta es conseguir esta dupla, a este par de expertas o expertos, uno en la operación y en cómo funciona el negocio, la/el que sabe que duele y donde duele, que conoce los indicadores operativos pero que le es complicado sacarle otras 4 o 6 horas al día para concretar la transformación, y el otro (experto) en cómo definir un proyecto, en cómo planearlo y coordinar los recursos (talento y presupuesto), en administrar los tiempos y las comunicaciones, en medir los riesgos y establecer un plan de respuesta para transformar con éxito el negocio.

Una dupla, sí, así como la que formamos Andrew-Shark y yo; él era el Gerente funcional y yo era el gerente de proyecto.

Comprendo que habilitar la dupla tiene una implicación en costos, claro, pues el sueldo del líder de proyecto no es algo considerado en el plan de negocios de la organización (o al menos no en todas); sin embargo, hay de cambios a cambios y de riesgos a riesgos y si la transformación que necesita el negocio lo amerita, si planificas de manera correcta el cambio, si administras de manera correcta el proyecto, si se mide el riesgo adecuadamente y consideras un Gerente de Proyecto, será una inversión ganadora que te ayudará a incrementar las probabilidad de éxito.

El Padrino o La Madrina …es decir … el Patrocinador(a)

Y para ir cerrando, hablemos del tercer elemento en este trinomio cómico-mágico-musical pero bastante ganador llamado “Liderazgo del Proyecto”. El patrocinador.

En el HBR Handbook antes mencionado se incluye una definición interesante y que traducida al español dice que es “… el conducto entre la organización que financia el proyecto y el equipo del proyecto que lo entrega; el patrocinador ejecutivo también es responsable de la entrega de los beneficios…”. Es decir, es aquella persona con el mayor interés en materializar el cambio, que tiene y proporciona los recursos necesarios para hacerlo realidad, y claro, quien recibirá beneficios o retribución por la transformación.

Su rol va mucho más allá de solo asignar a un gerente de proyecto y de extender un cheque con los fondos necesarios; dentro de las principales causas de éxito de un proyecto (por redactarlo en positivo) tenemos la existencia de un patrocinio visible, efectivo y constante. Esto se debe a que el Patrocinador también nos da la visión, el “End Game”, la proyección del futuro que el gerente funcional y el gerente de proyecto necesitan tener en mente para trabajar junto con el equipo de proyecto y diseñarlo, construirlo e integrarlo.

Algunas de las responsabilidades que tiene, descritas en el HBR PM Handbook mencionado, son:

  • Asegurar la trascendencia estratégica del proyecto
  • Establecer la aprobación y financiación del proyecto
  • Asegurar el apoyo de las partes interesadas clave
  • Resolver conflictos y tomar decisiones
  • Ser soporte de guardia para el gerente de proyecto
  • Participar en revisiones periódicas y presidir el comité directivo
  • Fomentar el reconocimiento
  • Revisión de cierre de soporte • Ser responsable en última instancia del proyecto

Es ese feedback y esa presencia constante lo que reafirma la relevancia del proyecto para la compañía, el acompañamiento para entender los avances y también los posibles riesgos dando feedback sobre ajustes en la visión; no es que el Patrocinador tenga que hacer el rol de los otros dos (¡Cuidado!  A veces sucede y no es correcto) pero sí necesita estar cercano a ellos y con que su conocimiento les de elementos que permitan ajustar su plan ante riesgos o desviaciones que la propia incertidumbre de las transformaciones genera.

Por ello la analogía de mi mentor Andrew-Shark; en aquel momento necesitábamos, en gran medida, la orientación de los directores, de nuestros Sponsors, para asegurar que la planificación del proyecto tuviera toda la visión y necesidades de las áreas, que lo equilibráramos todo. Contar con su apoyo y presencia constante, permitía ajustar el plan, manteniendo la meta deseada e incrementando nuestra probabilidad de éxito.

Gracias por leerme.

Y un saludo a Andrew-Shark (Q.E.P.D), donde sea que se encuentre. Te extraño amigo.

Luis Islas, pmp, mcp, ssm, l6s-gb

«Las máquinas, de vez en cuando, necesitan una aceitadita …»

¿Por qué necesitamos reinventarnos?

Julio; 1991; la fiesta por los XV’s de mi prima; mi tío en el estrado, con micrófono en mano, pronunciando las palabras con las que inicio su discurso para felicitar a su hija y agradecernos como invitadas/invitados por asistir: “Las máquinas, de vez en cuando, necesitan una aceitadita …”; ya se imaginaran el silencio que se fue formando mientras solo escuchábamos vasos chocando, tenedores golpeando los platos y voces apagándose entre las mesas para poder escucharlo.

Repitió esas palabras, mágicas, ahora ya con absoluto silencio en el salón: “Las máquinas, de vez en cuando, necesitan una aceitadita …”, y siguió hablando de la importancia que tiene en la vida de los seres humanos el encontrar estos momentos para hacer una pausa en el camino, para pensar lo que estamos haciendo, porque lo hacemos, agradecer lo que hemos conseguido, y con ello tener clara nuestra siguiente meta. Este fue, ahora que lo pienso, el primer discurso que me impacto en la vida; tenía yo apenas 9 años y aunque no era plenamente consciente de ello, 30 años después sigo recordando la escena por completo … claro, seguida de un pachangón épico que termino hasta entrada la madrugada.

Pensándolo ahora, de una manera más profunda y con un enfoque de negocios, mi tío tenía mucha razón pues toda maquinaria necesita no solo piezas o engranes bien colocados y ajustados de manera correcta, sino también ese aceite que ayuda al correcto funcionamiento del todo; si bien se aplica aceite al inicio, llegará un momento en que necesitas detener la máquina y aplicar nuevamente aceite, ajustar las piezas y/o evaluar los resultados que ha tenido, esto para compararlos vs. los resultados que deseas y tomar las decisiones necesarias para lograr la meta. Las posibilidades son muchas, pero básicamente podemos quedarnos con dos: a) seguir con la máquina tal cual esta, con la misma configuración o b) transformarla para obtener resultados diferentes, los resultados deseados.

En las organizaciones (llámense compañías, empresas o asociaciones), sucede algo muy muy parecido pues ese conjunto y mezcla de procesos, de personas, de materiales y tecnología es lo que genera los servicios y/o productos para satisfacer a las expectativas de clientes y consumidores; esta maquinaria corporativa, de vez en cuando, también necesita una aceitadita, pues requiere evaluarse, ajustarse o quizá transformarse para seguir siendo relevante en el mercado, y si no lo hace, sino toma esta pausa podría oxidarse, zafarse o inclusive romperse. Hoy en día, en esta era de la información y la hiper-conectividad, las necesidades del mercado evolucionan de manera muy diferente a como lo hacían hace diez, veinte o treinta años, los clientes quieren productos y/o servicios que de manera significativa les ayuden a resolver sus problemas y situaciones; la conexión vía Internet permite una inmediatez (de la cual hablaremos en otro artículo), que ha dado vida a nuevas maquinarias corporativas como Uber, Didi, AirBnB o Netflix por mencionar algunos ejemplos muy conocidos y tanto ellos como las maquinarias corporativas previas (Walmart, PepsiCo, Bimbo, Unilever por mencionar otras tantas) han tenido que hacer pausas para aceitarse o reinventarse, o dicho en otras palabras: transformarse.

Por lo tanto, en mi opinión, es súper necesario tanto como profesional y/o como empresario, directivo o empleado el interiorizar y adoptar habilidades que te permitan aceitar tu maquinaria, ajustarla y si es necesario transformarla; algunas personas hablan ya de esto como Up-skilling & Re-skilling, y si bien es totalmente valido y necesario, en este momento (y para este artículo), quiero referirme y quedarme con la perspectiva de la Transformación de Negocios, vista desde el ángulo de la Administración de Proyectos, de la Adopción de Cambio y de la Mejora de Procesos en una organización.

Transformación de Negocios, la “aceitadita” necesaria

Tomemos esa pausa que nos decía mi tío, sí justo ahora, inhala y exhala (repite) (repite otra vez); piénsalo y respóndete a ti misma/mismo: ¿desde dónde estás leyendo esto? ¿desde tú teléfono inteligente? ¿de tú tableta electrónica? ¿o desde tú laptop? ¿y escuchas música mientras lo lees? ¿es Spotify? Posiblemente sí estas utilizando un dispositivo electrónico, y posiblemente la música sí es de Spotify con tu playlist favorito del momento; bueno, hace diez años las condiciones hubiesen sido otras, quizá lo hubieses leído desde un navegador de Internet, con la música descargada en tu computadora. Todo evoluciona. Tú teléfono inteligente se actualiza con frecuencia y por ello nosotros debemos encontrar la forma de también hacerlo.

“Jim Stengel”, en su libro “Grow”, nos dice que no hay nada más peligroso para una organización que ser complaciente:

“Ten cuidado con lo que deseas, como dice el refrán. El éxito extraordinario es una de las situaciones más peligrosas en los negocios. Pegarse a un modelo ganador durante demasiado tiempo ha provocado la caída de innumerables empresas. Ya no amenazadas por una plataforma en llamas, [la Compañía] ahora enfrenta una amenaza insidiosa, no menos letal: la complacencia.

(Be careful what you wish for, as the saying goes. Extraordinary success is one of the most dangerous situations in business. Sticking with a winning model too long has sent countless businesses down the tubes. No longer threatened by a burning platform, [the Company] now faced an insidious, no less lethal threat: complacency.)”

Jim Stengel, Grow

Totalmente cierto. Y esto se debe a que, de manera natural, las personas preferimos que se mantenga el status quo (las cosas cómo están) a provocar y perseguir cambios; sin embargo, la sociedad, los avances tecnológicos, los cambios climáticos, políticos y socioeconómicos poco a poco generan una evolución que pudiera parecer imperceptible (dependiendo del punto de vista desde donde se le observe) y que aunque no hiciésemos nada, si no la abordamos de manera correcta, nos deja fuera de competencia, irrelevantes y sin valor para aportar al mundo.

Con ello, la solución que proporciona Jim (Stengel) es i. encontrar, ii. construir una cultura, iii. comunicarse, iv. entregar una experiencia de usuario y v. evaluar el desempeño del negocio entorno a “un ideal de marca”:

“El principio central del nuevo marco es la importancia de tener un ideal de marca, un objetivo compartido para mejorar la vida de las personas. Un ideal de marca es la razón esencial de ser de una empresa, el beneficio de orden superior que aporta al mundo. Un ideal de marca para mejorar la vida de las personas es la única forma sostenible de reclutar, unir e inspirar a todas las personas a las que toca una empresa, desde empleados hasta clientes.

(The central principle of the new framework is the importance of having a brand ideal, a shared goal of improving people’s lives. A brand ideal is a business’s essential reason for being, the higher order benefit it brings to the world. A brand ideal of improving people’s lives is the only sustainable way to recruit, unite, and inspire all the people a business touches, from employees to customers.)”

Jim Stengel, Grow

Esta poderosa lectura para transformar negocios, que es todo un tema en sí mismo (y que abordaremos en otro artículo), nos proporciona una alternativa para lograr la “aceitadita que necesitamos” y dicho ideal de marca permite o ayuda a que, sea cual sea la transformación seleccionada, siempre mantengamos en mente la razón esencial de la organización, es decir, evolucionar manteniendo la esencia.

Por ahora solo agregaré que un ideal de marca puede encontrarse en alguno de los cinco campos de valores humanos fundamentales, y que J. Stengel menciona como:

  • Provocar alegría: activar experiencias de felicidad, asombro y posibilidades ilimitadas.
  • Habilitar la conexión: mejorar la capacidad de las personas para conectarse entre sí y con el mundo de manera significativa.
  • Exploración inspiradora: ayudar a las personas a explorar nuevos horizontes y nuevas experiencias.
  • Evocar orgullo: dar a las personas mayor confianza, fuerza, seguridad y vitalidad.
  • Impactar a la sociedad: afectar (positivamente) a la sociedad en general, incluso desafiando el status quo y redefiniendo categorías.

Administrar proyectos, gestionar cambios o mejorar procesos

Entonces, dicho e interiorizado todo lo anterior, para materializar la “aceitadita que necesita nuestra máquina” tenemos (nuevamente en mi opinión) tres opciones y que en ocasiones necesitamos más de una o las tres al mismo tiempo; esto dependiendo del grado del cambio, del tipo de transformación que buscamos y siempre manteniendo presente nuestro ideal de marca para evolucionar con propósito. Esas tres alternativas consisten en:

  • Administrar un proyecto: dirigir o gestionar la construcción, materialización o realización de las soluciones que requiere la organización. Son los esfuerzos temporales que se llevan acabo para crear un producto, servicio o resultado único; y son de naturaleza temporal, al tener un principio y un final; requieren recursos específicos, de acuerdo con el alcance definido; y proporcionan valor, previamente cuantificado, para la organización. Esta alternativa implica que se explore tanto al interior de la organización (maquinaria) como al exterior de ella (clientes) y se entienda de manera consciente el cambio que se requiere. Pueden ser proyectos que incrementen las ventas, que modifiquen la experiencia del usuario, que optimicen los costos o que expandan los servicios; por mencionar algunos.
  • Adoptar el cambio: es sabido por las experiencias que escuchamos, algunas más como historias de terror que de éxito, que en ocasiones el proyecto puede generar un producto o servicio de excelente calidad, tener una gestión impecable al mantener el presupuesto y cronograma adecuado, pero aun así haber fracasado por no cubrir las necesidades y/o expectativas de los interesados (Stakeholders), de aquellas personas impactadas de manera positiva o negativa por el proyecto. Gestionar el cambio implica un gran esfuerzo de comunicación y/o entrenamiento, para asegurar que i) escuchamos y entendemos las motivaciones de los interesados, ii) analizamos el cumplimento e impacto vs. el alcance del proyecto, iii) y definimos los riesgos asociados, estableciendo un plan de acción. Esto es importante y debe hacerse a la par del desarrollo del proyecto, nunca después.
  • Mejorar un proceso: toda transformación implica un cambio, una evolución, pero hay de cambios a cambios; es decir, por definición podemos tener tres niveles de cambio que van del primer al tercer orden. En la guía práctica “Managing Change in Organizations” del PMI, encontramos que un cambio de primer orden es aquel que modifica los procesos y procedimientos de una compañía, el de segundo orden se caracteriza por ser transformacional e irreversible, a comparación del primero; y el de tercer orden implica un cambio profundo y completo de valores y enfoque. Típicamente es necesario mejorar los procesos de primer y de segundo orden, lo cual requiere medir, analizar y visualizar la transformación requerida para lograr una evolución consciente y eficiente.

Por último, y no por ello menos importante, se debe también considerar quién administrará esta transformación, quien dirigirá la “aceitadita necesaria” pues si bien un experto operativo podría hacerlo o un líder directivo de la organización, en ocasiones, el primero no cuenta con las habilidades para administrar un proyecto / gestionar un cambio o mejorar el proceso, y el segundo no cuenta con tiempo para ello.

En mi recomendación, se debe formar un liderazgo de proyecto integrado por un líder funcional/operativo, por un líder de proyecto y un patrocinador del mismo. Aquí, podríamos tomar la relevancia de la que nos hace consciente Antonio Rodriguez-Nieto sobre la economía de proyectos, en su publicación “Harvard Business Review Project Management Handbook How to Launch, Lead, and Sponsor Successful Projects (HBR Handbooks)”, donde en resumen nos dice que debido a la velocidad y cantidad de cambios cada vez es más necesario emplear a un profesional-experto en administrar proyectos.

Hasta aquí por ahora, no sin antes agradecerte el tiempo para leer este texto. Me despido y te dejo con esta pregunta: ¿cuándo fue la última vez que le diste a tu organización/maquinaria una “aceitadita”?

Jedis, Magicians and Project Managers – Who can become a PM?

More than once I have been asked about what is needed to be a Project Manager. The people I talked to were really interested in become a Project Manager (PM) due to they want a new job, they want to improve at their performance at her/his current role or they were thinking about their future & career path. After the third discussion, I realize they might use to think (prior to our conversation) about this Project Management profession as something mysterious, kind of difficult &/or hard to achieve; perhaps like if they had just decided they want to become a Jedi and they need to start with the Padawan training, or like a new Hogwarts student thinking about get their first magical wand.

So, I have these questions to answer? Who is and what does a Project Manager? What is the Project Manager Path? How can someone become a PM? Do they have superpowers as well? What they we have in common? Is really that difficult? Where could someone start this career?

Not everyone can become a great artist, but a great artist can come from anywhere. It is difficult to imagine more humble origins than those of the genius now cooking at Gusteau’s, who is, in this critic’s opinion, nothing less than the finest chef in France. (Ratatouille movie)

Yes indeed, just like that wonderful movie says, anybody can become a Project Manager (we already do in some way amateur PM) but if you really want/desire to succeed as a PM it is required to prepare, study & practice more until your master this fabulous art of improve people’s life by guide them through uncertainty.

Technically speaking, a Project Manager is «…the person assigned by the performing organization to lead the team that is responsible for achieving the project objectives …» (PMBOK 6th Ed; 3 The Role of the Project Manager); in order to achieve this, she/he must develop and improve three relevant competences that will provide her/him with the skills needed:

  1. Technical project management, the knowledge, skills, and behaviors related to specific domains of a project, program, and portfolio management.
  2. Leadership, the knowledge, skills, and behaviors needed to guide, motivate, and direct a team, to help an organization achieve its business goals.
  3. Strategic and business management, the knowledge of and expertise in the industry and organization that enhanced performance and better delivers business outcomes.

Also, and per the PMBOK 6th Ed; 3 The Role of the Project Manager, a very relevant activity of a Project Manager activities is to communicate, that could include:

  • Developing finely tuned skills using multiple methods (e.g., verbal, written, and nonverbal)
  • Creating, maintaining, and adhering to communications plans and schedules
  • Communicating predictably and consistently
  • Seeking to understand the project stakeholders’ communication needs
  • Making communications concise, clear, complete, simple, relevant, and tailored
  • Including important positive and negative news
  • Incorporating feedback channels
  • Relationship skills involving the development of extensive networks of people throughout the project manager’s spheres of influence.

Just like projects are unique, the specific role of a Project Manager might vary from one company to another, it all depends on the Organizational Project Management (OPM); however, these competences are important and relevant regardless the industry or sector.

*Funny fact: from time to time we find definitions of a PM role like this (image on the right); it is really asome and cute, but very in some way because, as Project Managers, we work with assumptions (unreliable data) to develop project documents and schedules (precision guesswork) that help people to create something unique (those of questionable knowledge).

So, if you want to start or keep improving your performance as a Project Manager, keep/start developing your Technical skills (skills to effectively apply project management knowledge
to deliver the desired outcomes for programs or projects), your Strategic and Business Management Skills (the ability to see the high-level overview of the organization and
effectively negotiate and implement decisions and actions that support strategic alignment and innovation), your Leadership skills (the ability to guide, motivate, and direct a team) and also I recommend you to develop and reinforce your Interpersonal skills, that you will need (just like your toolbox) as PM for sure:

  1. Leadership
  2. Team building
  3. Motivation
  4. Comunication
  5. Influencing
  6. Decision making
  7. Political and cultural awareness
  8. Negotiation
  9. Facilite to others
  10. Manage conflict
  11. Coaching

Complete courses, read books, teach others, I mean keep preparing and training yourself. There is no one and unique path to become a Project Manager; it is OK to have a different rhythm to achieve it, but regardless the project or your development timing you will use all these skills, at higher or lower rate, in the endeavors you lead or participate in.

I wish for you all the best and the major of the success, my marvelous magicians / leaders / miracle workers (aka. Project Managers)

Project Management, what is that?

Proj·ect «A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.«, per the PMI PMBOK 6th ed/PMI Lexicon; or «an individual or collaborative enterprise that is carefully planned to achieve a particular aim.«, if you asked Google. But there are more, much more beyond these summarized and beautiful words.

We all are, or have been, Project Managers in some way. Just think about it and ask yourself if you have ever planned a holiday trip to a new place? have you put special effort to organize somebody else party? what about that special meal/dish your prepared with such dedication to amaze that person? Yes, in those moments you did Project Management (PM), maybe at an amateur level but it still was Project Management. However not everything needs professional PM, there are some spontaneous things that should be keep like that to get it’s magic: <Phone rings> Hi! How you doing? …… OK. let’s go to the movies. Pretty cool! But some others, due to its difficult level, time boundary, money available to do it, risk level (of do it or of not do it) and number of people involved, needs an special effort and follow-up, a higher level of thinking to provoke amazing results.

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So, what is Project Management? How could we move from junior PM leagues to the professional field of Project Managers? Let’s start with the PMI’s (Project Management Institute) definition: «… the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements.» In other words, is a professional effort (that requires a concentrated mind) by applying specific & devoted ways of working (using software, templates, events) that occur within a time-frame (with lots of energy & inspiring others) to enable or produce something you need to fulfill a higher-order requirement.

Projects tend to co-exist with BaU (Business as Usual) or current business operations, because we can’t just put the world & life on hold until we finish to produce those things that just don’t exist yet (we have been handling Covid-19 pandemic, I mean attending people at hospitals because they already have the disease and preventing much other get contagion with information campaigns & cleaning actions; at same time, Researchers were working on produce a vaccine that more effectively prevent us to get the disease), for this reason, Project Management is a profession were devoted professionals ensure other involved people (like Organization Leaders, Subject Matter Experts, Teams) could be concentrated on the parts/things/services they must achieved to enable others in the process; confidents about they have someone that knows what must be done as a whole effort and help guiding the team. Project Managers provide the discipline needed for any change effort.

Despite the methodology or the framework a Project Manager decide to use (because there plenty of them), all projects go through this cycle:

1.- Pre-Project Work: «Start with the End in mind» they say, well at this point you draft & define the «End»; this is the moment to think & write why we need the project, what happened if we didn’t do it, what are we expecting to happen after we do it, what is the cost-benefit of the effort, how is it aligned with organization’s strategic objectives, when do we need that be produced/enabled.

2. Starting the Project: Right after we confirmed there are important and sufficient reasons about why we must do the project, we need to formalize the start of the effort, gather a special & devoted team to make this comes true and communicate it to the rest of the organization to ensure we all work/support this dare together.

3.- Organizing and Preparing: Now the project team, with the Project Manager included, must work considering the assumptions they got (yeah! prior to this point all was High Level information) and get more details about what specifically they must do, for whom, the length of the activities; then sequence the work needed, organize who will do what, what resources are need.

4.- Carrying Out the Work: Once we have plan and it is accepted, hands-on! They team must start to produce the work they said is needed until we do all that is expected, always comparing among the initial objectives, timeframe & assigned budget (also known as Baseline). If deviations are observed, they must be analyzed and to propose a solution; if they can’t be easily solve (not a normal/expected deviation), this must be informed to the sponsors to confirm if they project could keep going or if it should be cancelled (yeah! sometimes projects don’t go as expected).

5.- Completing the Project: Once everything is produced and integrated, we must take a time to transfer what we created to the team that will keep handling the operation, communicate it to the entire organization & keep moving as a renewed entity.

Projects are an essential part of our humankind evolution, are the efforts (small or big) we undertake to make life easy for us and for the next generations; Project Management is the professionalization of those efforts, to increase the chances of success by doing the appropriate things, in the most suitable time, with available resources; Project Managers are the women or men guiding us throughout this evolution.

El equipo de proyecto

«El equipo de proyecto es el elemento más importante en la implementación de cualquier proyecto o esfuerzo de transformación.»

A lo largo de muchos años he visto Project Charters (o documentos del alcance del proyecto) dignos de mostrarse como ejemplo en bibliotecas o revistas pero lo proyectos no tuvieron éxito, he visto proyectos tan complicados en su diseño que parecían imposibles de lograr y fueron súper exitosos, y otros tantos tan sencillos que no entendía, a primera vista, como es que fracasaron.

Por definición, un equipo es una agrupación de individuos con características especificas, organizados de tal forma que, durante cierto tiempo, pueden lograr un objetivo especifico. Sí, el equipo es como el «huevo» a la hora de hacer un pastel; el huevo, como ingrediente, tiene una misión, entre otros beneficios, que es el mezclar al resto de los ingredientes y manternarlos juntos; y lo mismo pasa con el equipo de proyecto, pues son ellos quienes materializan cualquier idea u objetivo, generan definiciones, completan configuraciones, entrenan a otros participantes, logran negociaciones, contactan clientes, prueban entregables (resultados de procesos), firman documentos, visitan las fabricas, exponen las ideas, entregan avances, diseñan y ejecutan los procesos, construyen calendarios y son quienes confirman el éxito o fracaso del esfuerzo.

Business People Analyzing Statistics Financial Concept

Puedes tener el mejor proyecto en el papel (Business Case, Project Charter, Project Plan), la mejor tecnología (para acelerar la transformación) y un presupuesto (bastante amplio), pero si ademas tienes un equipo poderoso (o mejor dicho diversificado, con las habilidades requeridas), motivado y cohesionado (bien intergrado), las probabilidades de exito serán muchísimo más altas y podrás generar un impacto positivo (un cambio) aun mayor. Podrás tambien enfrentar cualquier ajuste y/o riesgo de último momento, aún si fuera de los riesgos no previstos, pues la energia del equipo los llevará a encontrar el camino. Por ello, es que me atrevo a decir que es el elemento más importante.

Entonces, si las condiciones te lo permiten, busca al mejor equipo de proyecto posible; esta es una de las tareas principales del Project Manager, y una obligación compartida con el Sponsor (o Patrocinador); por ello, una de las fases genericas (o de cualquier proyecto) es la Integración, tambien conocida como Organizing & Preparing, pues es el momento en el que reúnes «los ingredientes para hacer el pastel» (los elementos necesarios para gestionar tu proyecto).

Group of Multiethnic Designers Brainstorming

Por otro lado, no solo basta con reunir a los mejores en tu equipo y darles los mejores materiales posibles; al ser humanos, también estan suceptibles a emociones positivas (buenas para tu proyecto) y negativas (que podrian alejarte de la meta). Ya hablaremos más adelante del ciclo emocional en los proyectos, pero es importante que como responsable principal del proyecto mantengas la motivación en el nivel adecuado de inicio a fin. Te comparto 5 elementos fundamentales que te ayudarán a lograrlo:

  1. Libertad Creativa: dejalos innovar; si los elegiste por ser los mejores, confía en su talento, en su profesionalismo, no los limites, solo asegurate de expersar claramente el requerimiento.
  2. Roles & Responsabilidades: dejales saber quién debe hacer qué y cuándo, y cómo será la interacción; entre mas clara sean las reglas del juego, mejor.
  3. Comunicación: define y comparte el medio y la frecuencia con la que intercambiaran información; es importante que estén conectados y que tú, como lider, estes disponible.
  4. Accountability: fomenta el hábito de la responsabilidad, si bien le daras libertad para trabajar siempre debe ser claro que son responsables de una parte del proyecto y del éxito grupal.
  5. Reconocimiento: expresa, constantemente, tu agradecimiento por su desempeño; cuando estamos en un ambiente grato y podemos generar un mejor desempeño; esto les recordara el sentido y el porque estan participando en el proyecto.

El fin de año esta a la vuelta de la esquina, y si bien tenemos un ambiente navideño y de fiesta que en lo personal me encanta, es una de las temporadas más emotivas que tenemos en el año. ¡Aprovéchala, festeja con tu equipo, agradéceles (no tiene que ser con cosas caras o de alto poder adquisitivo), expresales lo que sientes, recuerdales el porque lo hacen … motivalos! Ya veras como esta acción (por pequeña que parezca), y que algunos podrían decir (incluyéndome) es magía generará resultados auú mas extraordinarios para tu proyecto.

¡Felices fiestas! Te deseo un muy exitoso año 2020, lleno de proyectos y transformaciones exitosas.

Luis Islas, pmp | Cambalache Projects

¿Te divierte tu proyecto? Asegúrate que sí

El pasado viernes lleve a mis hij@s, que tienen 4 años una y 11 meses el otro, al festejo de mi sobrino a un lugar juegos dentro de un centro comercial; después de pasar un par de horas ahí, y de sentir mis piernas y mi espalda con evidencia indudable de que camine y los cuide por más de 4 horas, me llego una revelación indudable de lo importante que es divertirte en lo que haces: un niño, dentro del juego de pelotas de goma, donde se espera que acumulen las acumulen, las guarden en unas bolsas de tela y luego escalen el juego para encontrar en los niveles 1, 2 o 3, unos lanzadores de muy corta distancia pero divertidos, estaba buscando formas diferentes de lanzar la pelotitas.

Este niño tenia características innatas de ser un innovador, pues ademas de los lanzadores había otras mesas donde podían colocar pelotas que, gracias al aire de un generador, las elevaba un par de metros; usualmente los niños colocan entre 3 y 5 pelotas, encienden la maquina, las ven volar y luego se van a correr detrás de otro niñ@, pero este niño empezó a colocar muchas pelotas de tal forma que quería que, al subir, se desbordaran en un flujo multicolor. No sé cuantas habrá puesto pero para resumir la historía la mesa se lleno, apretó el botón y la sorpresa fue que solo un par de pelotas se elevaron, pues lo que el no sabía es que el tubo por donde se levan necesitaba aire para permitir la función del juego (esto es material para otra publicación jejeje). Yo observaba todo esto desde una banquita fuera del juego, mientras veía a mi hija correr de un lado a otro y ayudarle al niño a colocar más pelotas, y aunque su experimiento no funcion en el primer intento él seguia felíz y con mucho animo, veía el tubo por abajo y también la mesa, preguntandose por qué no subian; de pronto, en su intento, movio sus manos para revolver y quitar pelotas (con lo cual entro aire al tubo) y pum!!, la magia hizo efecto: un arcoiris esferico multicolor empezó a desbordarse desde la parte superior del tubo, acompañado de gritos alegres, risas y de llamadas a su hermana y a mi hija, para que vieran como fluían las pelotas, brincaba de felicidad.

Lo que este niño logró, al que ahora llamare mini-innovador, fue inspirarme y recordarme lo importante de mantener la diversión en lo que hacemos y esto es aun más importante cuando de proyectos hablamos, pues cuando las cosas van mal (o no vs. lo esperado) es la inercia de la energía inicial lo que nos mantiene en la lucha por transformar las cosas, lo que nos recuerda por qué vale la pena y por qué debemos seguir intentándolo. Cuando iniciamos un proyecto, como Project Managers, el saber canalizar esta energía y esa misma energía pero en los demás (en el equipo de proyecto) es fundamental; los expertos lo llaman project momentum, y no es nada mas que las ganas y el ímpetu de ver concretada la idea por la que iniciaste el esfuerzo, por ejemplo, cuando cocinas es esa idea en tu mente de ver a quienes les estas preparando la comida, sentados en la mea, sorprendidos de los sabores, felices y sonrientes, compartiendo anécdotas mientras consumen lo que preparaste. En proyectos es igual, ya seas project leader & project manager o solo una de ambas, debes cultivar esta practica, pues si bien es probable que todo salga conforme a plan también es probable que no. Los proyectos se inician o se idean bajo suposiciones y por ello tienen riesgos; pero seamos honestos si fuera fácil y totalmente seguro, una de dos: o ya lo venderían o quizá no lo haríamos pues quiza no habría beneficios.


Generar nuevos negocios, transformar tu negocio, tu puesto, a tu equipo de trabajo o departamento, son retos enormes pero con un gran potencial de ganancia & aprendizaje; asegúrate de 1) aprovechar el momentum, comunicando claramente cual es la meta, que van a lograr juntos y por que es necesario, por que es mejor ir a lo desconocido en lugar de quedarse en el status quo, pero documentalo, y para evitar que las emociones hagan estragos de tu memoria y de lo que pretenden conseguir con el proyecto, puedes (o mejor dicho, debes) utilizar el entregable esencial llamado «Project Charter»; en otra publicación hablaremos largo y tendido, pero es un documento que captura la esencia del esfuerzo de transformación, describiendo a un alto nivel (o High Level), cual es el objetivo del proyecto (¿que obtendremos al finalizarlo), cómo sera financiado, los riesgos al hacerlo, con que equipo, y calendario de los esfuerzos. Y 2) renueva constantemente el momentum, recuerda que los proyectos requieren tiempo y que las situaciones podrían desmotivarte o desmotivar a tu equipo, pero si mantienes fresco y en la cabeza del equipo el por que lo hacen, hasta en las condiciones mas adversas saldrán victoriosos.

Así que ya lo sabes, si tu proyecto te tiene felíz, como Project Manager, sigue así pero asegurate de que el equipo también lo este, y recuerda que es mediante ell@s como materializamos los cambios; si no estas felíz, revisa tu Project Charter, recuerden por que lo iniciaron, por que están esforzándose tanto y por que vale la pena, para que al igual que el mini-innovador, brinquen de alegría al obtener el entregable principal.