¿Quiénes son el Liderazgo de un proyecto?
-“Espérateee Shaark …”, así me dijo mi amigo / mi mentor Andrew-Shark (Q.E.P.D); trabajamos juntos, hace unos años, en un gran proyecto que transformó un importante servicio administrativo, de una gran compañía, en varios países de Latinoamérica (ya más adelante les cuento de donde salió todo esto del PM-Sharky).
-“Espérateee Shaark … estos (Directores) o nos respaldan con el proyecto y son como los reyes magos, o no y son como los jinetes del apocalipsis y nos tumban todooo (mientras su cara de felicidad se transformaba en una de angustia)”; yo no me pude aguantar la risa (por su analogía) y enseguida los dos soltamos otra gran carcajada que duro un casi un minuto. Nos seguimos tomando nuestro café, de la maquinita, pero bien sabroso, y seguimos comentando al respecto. Así fue nuestra rutina, una especia de ‘Daily meeting’ donde nos alineábamos sobre el proyecto.
A lo que mi amigo Andrew-Shark se refería es que el proyecto impactaba de manera importante a la organización y por ello teníamos a tres directores funcionales, que por fases y entregables a veces se convertían en cuatro (de ahí la analogía hacia ‘Los 4 jinetes del apocalipsis’); ellos eran los principales Interesados o Stakeholders y fungían un rol como Patrocinadores o Sponsors, pues los cambios del proyecto se daban en dos áreas funcionales y el responsable de la tecnología también era un área interna. El proyecto continuó con su desarrollo y, si bien logramos implementar el alcance definido, fue bastante retador ya que requirió un Liderazgo diferente a lo comúnmente observado: un líder de proyecto y un patrocinador.
Tiempo después, un par de roles nuevos y compañías diferentes, me he encontrado con una excelente definición sobre la evolución del “Liderazgo de un Proyecto” y me llevo mentalmente de regreso a mis días en aquel proyecto tan retador. Esta nueva definición de la que les hablo es resultado del auge de la “Economía de Proyectos” y podemos encontrarla en el HBR Handbook de Antonio Rodriguez-Nieto, “Project Management Handbook | How to Launch, Lead and Sponsor Success Projects”, del cual ya hemos hecho referencia (artículos previos) y lo retomo pues es un gran texto que resumen de manera excelente la realidad de la Administración de Proyectos.
¡Miren nada más! … bueno … ¡Lean nada más! jajajajaja (extracto de la parte 1; bloque 2; página 31):
“Two additional, important definitions are the project manager and the project leader, terms that are often confused. Titles in projects are regularly misused; project managers often prefer to call themselves project leader, or even project director, to bestow themselves with higher status, yet the remit of the role remains the same. A project manager is a role with a set of responsibilities focused on the managerial elements of the project, such as the definition of the project plan. A leader, however, is not a title; it is a set of soft skills and a special mindset. In fact, to be delivered successfully, every project requires a mix of management and leadership competencies. Altogether, project managers and executive sponsors become project leaders …”
Project Management Handbook | How to Launch, Lead and Sponsor Success Projects – Antonio Rodriguez-Nieto;
[Traducción: Dos definiciones importantes adicionales son el gerente del proyecto y el líder del proyecto, términos que a menudo se confunden. Los títulos de los proyectos se utilizan habitualmente de forma indebida; los gerentes de proyecto a menudo prefieren llamarse a sí mismos líder de proyecto, o incluso director de proyecto, para otorgarse un estatus más alto, pero el mandato del rol sigue siendo el mismo. Un gerente de proyecto es un rol con un conjunto de responsabilidades centradas en los elementos de gestión del proyecto, como la definición del plan del proyecto. Un líder, sin embargo, no es un título; es un conjunto de habilidades blandas y una mentalidad especial. De hecho, para ser entregado con éxito, cada proyecto requiere una combinación de competencias de gestión y liderazgo. En conjunto, los gerentes de proyecto y los patrocinadores ejecutivos se convierten en líderes de proyecto…]
Project Management Handbook | How to Launch, Lead and Sponsor Success Projects – Antonio Rodriguez-Nieto;
¡Totalmente cierto y súper relevante! Para que un proyecto funcione y sea exitoso, requiere de una persona que administre el cambio (el Project Manager), de una persona que lo patrocine (el Sponsor) y, en mi opinión, de una persona experta/operativa que conozca el entorno en donde sucederá la transformación (el Funcional Manager). Sugiero esto porque la realidad indica que un gerente funcional, típicamente, tiene un desempeño excelente en su rol, en la forma de operar, pero quizá en la forma actual de operar; típicamente, no tienen entrenamiento ni habilidades para administrar un proyecto o una transformación, falta de tiempo es otra característica común y tienen o pueden tener un sesgo (peligroso) que podría impactar negativamente el resultado del proyecto.
Es entendible, claro, pues no todo el tiempo se espera que el gerente funcional transforme su rol, se espera que opere, que dé resultados. Si tienes un gerente operativo, que además de dominar su área tiene habilidades como Project Manager, cuídalo(a), tienes un gran talento en tu equipo.
¿Un gerente funcional/operativo, puede ser Project Manager?
Luego, esa misma lectura en el capitulo 9, el autor profundiza al respecto. Y la respuesta rápida es sí. Un gerente funcional también puede ser Project Manager de la transformación de su área. Sin embargo, veamos un momento que es lo que dicen las definiciones formales al respecto.
- Project Manager o Gerente de Proyecto (PMBOK, 6ta Edición; Parte 1, bloque 3): “…es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto … gestionar las expectativas de los interesados … equilibrar las restricciones … con los recursos disponibles”.
- Functional Manager o Gerente Funcional (PMBOK, 6ta Edición; Parte 1, bloque 3): “…por lo general … se dedica a la supervisión gerencial de una unidad funcional o de negocio … responsable de asegurar que las operaciones de negocio se lleven a cabo de manera eficiente.”
Debemos considerar que un proyecto es un esfuerzo adicional a la operación, al día a día, al BaU o Business as Usual); es temporal al tener un inicio y un fin previsto, busca crear un producto, servicio o resultado único, que hasta antes de iniciar el proyecto no existía. Lo cual requiere una dedicación importante y que, si el gerente funcional logra equilibrar y cumplir con ambas, provocará cambios y valor clave para la organización; pero, por el contrario, si no logra ese balance entre cumplir el rol operativo actual y el nuevo reto que trae consigo el proyecto, puede ser peligroso y dañino para la organización, al no generar la transformación deseada y no aprovechar los recursos invertidos.
Es por ello que mi propuesta es conseguir esta dupla, a este par de expertas o expertos, uno en la operación y en cómo funciona el negocio, la/el que sabe que duele y donde duele, que conoce los indicadores operativos pero que le es complicado sacarle otras 4 o 6 horas al día para concretar la transformación, y el otro (experto) en cómo definir un proyecto, en cómo planearlo y coordinar los recursos (talento y presupuesto), en administrar los tiempos y las comunicaciones, en medir los riesgos y establecer un plan de respuesta para transformar con éxito el negocio.
Una dupla, sí, así como la que formamos Andrew-Shark y yo; él era el Gerente funcional y yo era el gerente de proyecto.
Comprendo que habilitar la dupla tiene una implicación en costos, claro, pues el sueldo del líder de proyecto no es algo considerado en el plan de negocios de la organización (o al menos no en todas); sin embargo, hay de cambios a cambios y de riesgos a riesgos y si la transformación que necesita el negocio lo amerita, si planificas de manera correcta el cambio, si administras de manera correcta el proyecto, si se mide el riesgo adecuadamente y consideras un Gerente de Proyecto, será una inversión ganadora que te ayudará a incrementar las probabilidad de éxito.
El Padrino o La Madrina …es decir … el Patrocinador(a)
Y para ir cerrando, hablemos del tercer elemento en este trinomio cómico-mágico-musical pero bastante ganador llamado “Liderazgo del Proyecto”. El patrocinador.
En el HBR Handbook antes mencionado se incluye una definición interesante y que traducida al español dice que es “… el conducto entre la organización que financia el proyecto y el equipo del proyecto que lo entrega; el patrocinador ejecutivo también es responsable de la entrega de los beneficios…”. Es decir, es aquella persona con el mayor interés en materializar el cambio, que tiene y proporciona los recursos necesarios para hacerlo realidad, y claro, quien recibirá beneficios o retribución por la transformación.
Su rol va mucho más allá de solo asignar a un gerente de proyecto y de extender un cheque con los fondos necesarios; dentro de las principales causas de éxito de un proyecto (por redactarlo en positivo) tenemos la existencia de un patrocinio visible, efectivo y constante. Esto se debe a que el Patrocinador también nos da la visión, el “End Game”, la proyección del futuro que el gerente funcional y el gerente de proyecto necesitan tener en mente para trabajar junto con el equipo de proyecto y diseñarlo, construirlo e integrarlo.
Algunas de las responsabilidades que tiene, descritas en el HBR PM Handbook mencionado, son:
- Asegurar la trascendencia estratégica del proyecto
- Establecer la aprobación y financiación del proyecto
- Asegurar el apoyo de las partes interesadas clave
- Resolver conflictos y tomar decisiones
- Ser soporte de guardia para el gerente de proyecto
- Participar en revisiones periódicas y presidir el comité directivo
- Fomentar el reconocimiento
- Revisión de cierre de soporte • Ser responsable en última instancia del proyecto
Es ese feedback y esa presencia constante lo que reafirma la relevancia del proyecto para la compañía, el acompañamiento para entender los avances y también los posibles riesgos dando feedback sobre ajustes en la visión; no es que el Patrocinador tenga que hacer el rol de los otros dos (¡Cuidado! A veces sucede y no es correcto) pero sí necesita estar cercano a ellos y con que su conocimiento les de elementos que permitan ajustar su plan ante riesgos o desviaciones que la propia incertidumbre de las transformaciones genera.
Por ello la analogía de mi mentor Andrew-Shark; en aquel momento necesitábamos, en gran medida, la orientación de los directores, de nuestros Sponsors, para asegurar que la planificación del proyecto tuviera toda la visión y necesidades de las áreas, que lo equilibráramos todo. Contar con su apoyo y presencia constante, permitía ajustar el plan, manteniendo la meta deseada e incrementando nuestra probabilidad de éxito.
Gracias por leerme.
Y un saludo a Andrew-Shark (Q.E.P.D), donde sea que se encuentre. Te extraño amigo.
Luis Islas, pmp, mcp, ssm, l6s-gb
Cambalache Projects 